银行工作会议演说词 篇1
大家好。我是联合经研公司总经理，很荣幸能有机会与各位专家就中小客户问题进行交流。
在中小客户业务这件事情上，从某种意义上来说，目前咱们大多数银行还处于探索甚至是应付的阶段，我想这点大家应该不会反对吧?但即便是做应付，也要有个章法，也有个三六九等的问题，应付也有应付出成绩来的嘛!说到这可能我们有些同志就不同意了，说我们行就不是在应付，是真干。可真干就好吗?好难吧?对于中小企业，大家有个共识，就是中小企业资信比较差，开发没有效率，风险大，找不到解决问题的关键点，所以才“雪拥蓝关马不前”，只能停留在宣传探索甚至有些应付的层面上。但不管是真做还是假做，我们都应该把前期准备工作做好。有些什么工作呢?下面我展开来说一下。
首先来说数据，咱们各家行可能都有一些数据，但是数据比较分散、比较孤立，这应该是申报的时候留下来的吧?另外，各行通过各种渠道也都搜集了一些数据。但做市场分析的话这些数据够用吗?至少是不好用吧?那什么数据有用呢?目前来说，至少应该想办法找一套完整、系统的数据吧?
有了数据就开始做分析了，大家都很熟悉的分析方法，主要是利用资产、销售收入、利润、负债这些指标来进行排名。但是用这种评先进的方法做贷款行不行呢?后来各家行都做了一些改进，我们也参与了其中的部分工作，主要是做财务数据分析，四个能力、12个指标，这么做有一定启发，但这种方法一是涉及到数据可不可靠的问题，二是即便数据可靠了也没有用，因为企业太小了，根本没有能力做抵押担保，解决不了信用缺失的问题。
那怎么突破这个瓶颈呢?
其实大家是做了很多有意尝试的。最初贵州工行就提出了从一般的行业分析、企业分析转变到业务突破口的选择和分析上。广东建行在这个事情上是比较善于思考的。隐型冠军法和产业集群的计算方法就是他们提出来的。深圳民生提的是类银行文件报告，就是要特别增加金融需求分析和金融服务方案。杭州商行提出过在行业细分的基础上，再在区域和规模层面进行二次细分。上海民生提出过从优势行业的上下游，也就是有业务关系的中小企业进行业务突破。北京民生则从资本关联入手进行中小企业客户选择。今天有咱们北京工行的同志在，北京工行提出过根据企业的成立年限和企业的资本性质来选择企业。这些努力都是好的。
把大家的发现和探索做个归纳，可以发现有个共同点，就是大家的努力都指向行业选择，就是力图在不识别、不改变企业单体信用状况的情况下，主要借助行业运行本身的能量和行业龙头的力量来减轻风险识别难、风险控制难、风险解决难和开发不经济等问题造成的压力，使效率和成本双赢。成功的关键在于批量开发，这样才能收到规模经济、利润覆盖风险的效果。(在这个过程中间，我们注意到银行都在探索减少审批环节，这是有一定合理成分的，但在企业数量很少的情况下，单纯减少审批环节，风险就会显得比较大)当然长期来说，像风控机制啊、担保机制、社会诚信文化建设啊什么的肯定也是需要的，但短期来说，最主要的还是刚才咱们说的这些。
行业选择完了之后，作为银行，要对选择的行业进行投贷，获取利息收入。所以我们要从这个角度对行业进行银行专有分析。比如说，是不是应该分析一下各个行业的利息收入情况怎么样呢?推而广之像贷款投放量、手续费收入、应收账款等情况是不是也应该分析出来呢?从这个角度来把握行业是不是和银行关系更近?至少来说也是不可或缺吧?
每个行业都是多种指标共存，比例不同形成类型，针对不同类型就应该是不同的行业有不同的属性，不同属性的行业要搭配不同的产品和模式，我们姑且把他命名为业务集合的概念。在知道了各个行业的利息收入、手续费收入之后，接下来，咱们有没有考虑过是从对公业务入手还是从国际业务入手?怎么区分业务的主从关系和搭配关系?这些问题都应该好好研究。
外部分析完了以后，就要结合行里的实际做计划。有了刚才说的这么几条，做计划应该有点意思了吧?以前的计划是怎么结合的呢?是用排版解决的，一是外部环境，二是内部情况，中间基本上没什么关系，写起来很难写。如果像现在这么做的话，你知道北京市各个行业的利息收入、客户类型和业务结构了，再结合自己丰富的从业经验，想没点心得，没点想法，想不做出计划来都难啊，这个时候做起来应该是“犹如滔滔江水，连绵不绝”。如果说只有区域经济情况分析、区域行业排名、区域企业排名的话，能做什么呢?只能是把名单分给客户经理去做，什么产品类型啊、产品组合啊、产品方案啊什么的都很难准备好，策划、经验、组织什么都看不出来，客户经理就有点摸不着头脑了，不知道怎么做。
做到这，基本工作就都做完了。咱们做个总结的话，第一就是先拿数据，一有了数据就要结合银行的工作实际进行专有分析，在数据分析的基础上再做计划。这些都是基础工作。到这儿就可以开个叉了。
如果是宣传和探索，这么做深化了我们在探索阶段的研究深度，研究成果做出来了，也是一种进展，这个时候做经验总结肯定好，有特点，有内容，有新意，跟原来咱们做官样文章是不是就差别很大了?有共性和概括性
如果真做的话，前面说的这些就是基础和平台，但是不是有这些就够了呢?我们在这个基础上主要应该做什么工作呢?有一个行在做供应链金融的时候就提过一做模式，二做平台的概念，客户经理有了模式和平台的支撑，工作就比较容易发挥，因此上来说这个概念比较成功。而有的行在探索过程中间，对平台和模式的作用认识不是很充分，抓的不是特别紧，主要靠业务员自己的摸索来实现，由于缺乏(咱们在座的各位领导所能提供的)平台和模式的支撑，业务经理的发挥受到很大限制，结果怎么样呢?结果就是工作局面比较被动。从这里可以看出，平台和模式的问题，其实是非常重要的问题，这就好比当年共产党从农村走向城市后必须要面对的重大转变，中间有一个工作重心转移的问题。在这个时候，第一是要树立正确的思想，第二是要有组织，有安排，有人才。第三呢，咱们现有的人才肯定是不够的，说到这想到刘主席说的，一缺数据，二缺人才，今天咱们全到讨论到了。所以培训的作用就显得特别突出，特别是对团队各级主管的培训。
从刚才咱们说到的正反两方面的情况，大家可以看出总结模式和搭建平台是做中小客户业务的两个关键。那么这个模式和平台的问题怎么解决呢?个别同志可能还不知道怎么下手呢?我们想给大家分享一下我们的经验。当时我们和西部某行讨论的结果是：主要的突破方向除了传统对公业务外，第一是从三农问题和建设和谐社会的角度出发，借助公司加农户的方式，做好中小企业信贷;第二是为了推动政府成为向西开放的“桥头堡”，做好贸易融资业务，让该行成为银行系统在西部开发中的标杆;第三是作为向地方政府要好处的理由，通过改善地区金融生态和环境来体现地方政绩，主要是做好品牌和政府关系。第四是借助对口支援关系，以非业务往来为契机，创造业务机会，同时密切银行与两地政府的关系，对总行也有一个向心的呼应作用。这个模式产生的基础除了一般策划的原理，比如说：创新原理、人文原理和造势原理等之外，就是我们提出的“向心理论”与“共振原理”。我们的主要是让银行以政府为中心、做好政府配套工作策划，以总行为中心、做好总行配套工作策划，以领导为中心、做好领导配套工作策划，还有就是以自身资源为中心，做好对自身资源的策划，最终要实现的就是银行在这几个中心下产生的业务上的共振。大家可以想想，按照这个模式搞的话是不是就能实现一种多赢与长效的工作局面?
如果说大家对平台和模式的问题认同，马上就有一个问题，单靠银行自己的力量目前来看好像还不太够，好像条件还不太充分。那么我们应该怎么整合各种力量来实现这个模式和平台呢?我们觉得可以从以下三个方面来考虑。
首先来说，就是要立足本行，按照“向心”的思路，确定几个备选方案，对行内对应的“人脉”资源进行仔细的梳理和分工，根据第一阶段的联系情况，找到突破口。重点是探索推进模式与搭建运作平台。
第二是积极动员总行力量。动员总行力量的好处：一是有效，总行资源丰富，效果是不言而喻的;二是有利，总行的参与能让总行加强对分行的关注，自然而然地会给与更多支持，比如说特殊优待政策、额外的资金额度和新产品支持等。这对分行未来的发展将具有极大的促进作用。
第三，既然集团开发、批量开发是做好中小客户业务的关键，我们就应该积极利用好有相关资源的中介机构为银行出谋划策，比如说像我们公司。
工经联本身就是协会的协会，在全国各地都有分支机构，在咱们银行需要进行如行业、市场、产品、技术和企业等方面培训的时候，都可以发挥工经联的优势。同时在批量客户的组织和推介方面工经联也具有一定的优势。这是一。
二来呢，因为历史的原因，工经联和各地经贸委、国资委有着密切的联系与合作，这些机构在组织当地企业上也能起到一定的作用。
第三是咱们全国政协的副主席徐匡迪同志兼任工经联的会长和工程院的院长，工经联和工程院的配合也比较方便，如果银行需要工程技术方面的培训、咨询、论证、评估，我们可以帮忙联系。
第四我们和金融时报以及新华社等新闻媒体都有很好的合作基础，大家都知道，金融时报跟人民银行和银监会关系都比较密切。如果需要的话我们可以加强沟通。
以上是我们对大家在中小业务上经验上的一个简要总结，详细的材料都在我们给大家准备的光盘里，我刚才讲的就算是抛砖引玉吧，下面，还是欢迎大家发表高见。
谢谢。
银行工作会议演说词 篇2
各位领导：
您们好!很高兴和大家一起来开这次会议，我是xx银行的一名内退员工，虽然已经不在工作岗位，不能再做实际业务，但我依然用心的关注行里前进的点点滴滴。有什么想法时，也及时的找老领导沟通交流，毕竟不管走到哪里，我都是xx人。
我XX年我在支行内退，现已6年，内退后我从事了钢结构工程项目，我一直很关注xx银行的发展状况及发展形式，人人都知道xx银行的前身是莱芜市城市信用社，X年在归口管理基础上组建而成。以前，在莱芜金融界，xx银行是个典型的“小字辈”，无论从规模、效益、人员等各个方面看，xx银行都无法与其他银行相提并论，但是经过十几年的苦心经营，这个“小字辈”却实现了令人刮目相看的跨越式发展，创造出了惊人的不凡业绩：据我所知。全行资产总额由X年的4.66亿元发展到249亿元，各项存款余额达200亿元，占莱芜银行业第一位，xx银行的发展之所以能在短短的十多年实现超常规、跨越式发展，其中最重要的一个原因就在于，xx银行在膨胀发展中，不断探索和总结出了一套独具特色的“文化”和“企业思想政治工作模式”，为企业发展注入了不竭的精神动力。在《金融时报》、看到xx银行授予“年度最佳中型城市商业银行”和“年度最佳风险控制中小银行”荣誉称号; 。我内退这几年我和各界的老板我认识了不少，认识后我尽量给他们做工作让他们到xx银行做业务，我记的有一次和香港豪德集团的领导吃饭问我在什么单位上班我就和他们讲了xx银行的发展，各项存款余额达200亿元，占莱芜银行业第一位，他们也介绍了豪德集团实力和发展，当时我就说，如果你们需要我们给你们服务就给我打电话我一定给你们服好务，过了几天他们主动和我约时间来谈银行业务的事情，愿意在我们xx银行开立账户，就这样我又增加了大客户。我心想这客户是个大客户一定和他处好关系。经过多次的交流我们的感情一次比一次增加。在孩子的问题上，我想众多的家长应该都和我的想法一样，只要孩子健康、向上、踏实工作，我们家长一定全力配合。如今的社会竞争激烈，我们要鼓励孩子树立正确的人生观和价值观，在工作中遇到困难时，我们家长更应当给予提示帮助和恰当的点拨。 虽然我现在不在银行上班但是我还是商行人，我女儿很荣幸的进入了xx银行，我还是尽可能引导她怎样拉存款和服务，一个银行客户再多，但是没有良好的服务是稳定不了客源的，服务无止境，想发设法给客户方便，只有这样做工作才能对我们xx银行信任，想完成存款任务就要拉几户大公司、大单位存款。个体工商户是主要客户，普通居民存款作为补充。我经常和我女儿说要和客户多沟通多介绍，并且要具备一定的风险识别以及服务理念，你要让客户认为你是服务他，而不是他在帮你的道理。要找准客户 . 一些资金量较大的客户更 在于服务，与客户交流，让客户认同 你的人品，只有客户接受 你以后，存款自然搞定。通常一个大客户的维护，远远超出了 你个人的能力。但是最困难的是后续维护，大客户的深度维护 是个很重要的课题。我相信在各位领导和各位同事共同努力下，xx银行一定又快又好发展，业绩一定蒸蒸日上 。
祝：xx银行做大做强!
谢谢大家!
银行工作会议演说词 篇3
大家好。
我是北京联合经研投资咨询有限公司的总经理,很荣幸能有机会与在座的各位专家就流程银行问题进行交流。今天,由我负责把我公司对于流程银行项目的考虑向大家做个汇报,也算是抛砖引玉吧,希望能引出专家们的真知灼见。
对于流程银行,我们打算从三个方面来讲,分别是“解题、破题和答题”。解题就是要搞清楚流程银行到底是什么,事情搞清楚了,问题就解决了一半,所以解题是关键。破题就是要找到流程银行建设的切入点和设计思路,解题和破题做好了,答题就水到渠成了。
首先来说解题。要了解清楚到底是什么原因让刘主席想到流程银行这个概念的,我们可以从远、中、近三个背景来做说明。
远的背景就是外资进入、资本约束、金融脱媒和竞争加剧。这个背景的主题词就是竞争。刘主席提出流程银行的概念就是为了应对这个宏观金融背景的。
中的背景就是20xx年8月25日在西宁召开的股份制商业银行行长联席会议。这个会议在前面提到的金融市场大背景下召开,本应是百业待兴,积极迎接新时期的到来。可从不完全公开资料来看,会议只在银团贷款这一个项目达成共识。大家可以想象一下各位行长当时的心理?不由我们不想到那句“相对无言,唯有泪千行”埃今天咱们做流程银行,可以说正是在这种情境下的一种突破。这件事如果没有办法推进,那就会是“料的年年断肠处,明月夜,短松冈”啊,反之则是“而今卖步从头越”。情景大不同埃
近的背景就是民生银行的保先教育汇报会。一般的论者认为,流程银行的概念是刘主席在20xx年10月25日召开的“上海银行业首届合规年会”上提出来的。但从我们掌握的不完全资料来看,刘主席第一次明确提出流程银行的概念是在20xx年10月17日的民生银行保先教育汇报会上。这个变化有三点值得注意:第一是这个讲话的场合,为什么刘主席会选择在保先会这样一个场合提出流程银行的概念呢?第二是刘主席在提流程银行的时候是作为要求提出来的,当时提了三点,另外两点是整体战略目标的确定和做好差距分析,具体提出了九个方面与国际银行的差距。第三是在12月25日的会议上,刘主席进一步明确“现有的银行组织结构和业务流程必须改革”。在这里流程和组织是两个截然不同的概念,流程再造不是组织再造。从这三点可以看出,差距的根源在于战略,而战略的成败在于流程。
以上就是我们在解题方面的考虑。总结一下的话,我们可以看出,流程再造是适应竞争形势的必然要求,流程再造有利于战略管理的导入,流程再造是组织再造的依据。
接下来说破题,就是找到银行流程再造的切入点和设计思路。在这个问题上,我们分两部分来说明。首先是目前中国银行业的流程现状,其次是理想模式的选择。
对于目前中国银行业的流程现状,我们提出了一个“五级分类”的概念。这个“五级分类”不同于银行业的资产质量五级分类,而是对银行业管理轴心、管理层级的“五级分类”。这“五级”分别是“员级、处级、分行级、总部级、总行级”。下面我对这五级分别做个说明。
首先来说员级。员级银行以客户经理为中心,在银行的战略、流程、组织中实际起主导作用的是客户经理——也就是业务员,客户经理根据自己掌握的线索去开发客户,每天联系谁不联系谁都以客户经理说的为准,总行做战略规划依据的是分行上报的,而分行的年度工作计划依据的是客户经理报上来的客户统计。在这样的流程中,看得到领导的愿望,看不到领导的部署、策划、指挥和支持,在这里,我们常常听到的标准台词是“弟兄们,给我上”。根据目前我们了解的不完全情况来看,国内银行大部分还是员级银行。
处级银行是想把年度工作计划做好的银行。目前,有这样探索的银行在国内还不是很多,大概有七、八十家左右。像广东建行、北京工行还有民生和光大的一些分行在这方面都属于意识比较靠前的银行。这些银行在做年度工作计划的时候花费了大量的精力和心血,但是由于没有合理的战略、流程和培训作为支持,最终却不能落实。这些银行大多是凭着本能和直觉进行尝试和摸索,而没有感觉到这是一个巨大的变化,所以效果不是很理想。至于有哪些变化,下面我们会讲到。从处级以后,我们听到的比较多的标准台词应该是“共产党员,跟我冲”,在这里面比较多的强调了领导和骨干的作用。
分行级的银行把管理轴心提升到了分行的层面。这样的银行分行有战略、有流程、有组织、有策划。目前的事实是,如果我们去问各分行的行长,他们都不会承认分行没有战略、没有流程,但民生银行的董文标确实说过各分行都不做规划的话。
总部级的银行距离总行已经很接近了,转换的幅度还要更大一些。能有这样意识的银行还比较少。总部级的银行要做子战略,这是目前我们研究的一个成果,改天再与大家交流。
总行级的银行实行的是一种自上而下的流程管理模式,在总行层面就已经有战略、有策划、有调度、有指挥、有支持了,从不完全资料来看,目前国内还没有一家银行有这方面的动作。
以上是我们对银行业流程现状的一个简要说明。下面我简单说一下理想模式的选择问题。
在管理模式上,我们有一个形象的比喻,就是“黄世仁”式管理与“布什式”管理。
首先来说“黄世仁”式管理模式。在白毛女的故事中,黄世仁对杨白劳的要求就是“交租”,完成我分配给你的任务,不交租就抢你女儿。在黄世仁看来,自己的目标非常明确。但我们可以看出,黄世仁完成目标的过程却非常简单,没有任何建设性的方法,没有想办法带领杨白劳这些人摆脱贫困奔小康,而只是要求他们完成租税。这种模式是:自上而下的结果要求,自下而上的结果汇报。
结合银行业来说,在这种模式下就是只有任务,没有支持;只要结果,不管过程;只有目标,没有落实措施……结果,在管理过程中没有总行、没有领导、没有总体规划、没有市场计划、没有管理、没有培训,只有销售而没有市常对当地市场空间缺乏整体的把握,定性分析的结论缺乏定量分析的支持;规定多、原则多、线索少,缺乏操作性。实际结果就是客户经理的水平决定了分行公司部的水平,分行公司部的水平决定总行公司部的水平。客户经理进行线索开发时,与其说公司部是在行使管理的职能,不如说是在履行服务的职能。
以上说的是黄世仁式管理模式。下面说一下“布什式”管理模式。
在伊拉克战争中,战争的发起者和召集人是布什,战略的制定者是布什,战争的策划、组织、联盟、指挥和部署中布什都在发挥作用。可以说布什存在于战争的每一个阶段。布什忙的团团转的时候,是不是说美国的国务卿、国防部长和驻伊司令官们就没什么事情做了?其实不然。国务卿赖斯、国防部长拉姆斯菲尔德同样做的是布什在做的事。在整个伊拉克战争中,我们看到的都是这些大员活动的身影,从战争开始到结束的四十一天中,美军士兵真正发挥作用也就只在最后的两天。
回到银行来说,银行在下达具体业务任务和指标时,应该像布什总统发动伊拉克战争一样,做好充分的准备。包括制定有效的战略和子战略、进行市场规划;突出领导和部门的管理职能;实现团队销售,协同作战;建立日常业务情报监测和反馈机制……,实现管理服务的四个转变:战略管理上有分行主导向总行主导转变;日常管理由分散化、部门化向集约化、一体化转变;管理服务由事后被动应付转化为事前主动安排;市场开发上由打哪指哪向指哪打哪转变。从学理上来说,这应该是银行应该选择的一种理想模式。
还有这样一个例子,可以和大家简单说一下,淮海战役中,粟裕将军在总结济南战役胜利的原因时,归纳了五点。后来的论者觉得五点不够,又增加了三点,分别是粟裕将军的指挥艺术、广大士兵的英勇奋战和吴化文部的起义。粟裕将军的五点分别是:一是毛主席和党中央的英明领导。二是各战略地区军民与各兄弟兵团的密切配合。三是中共华东中央局和华东军区的正确领导,以及华东党政军组织和广大人民的支援。四是是我军新式整军后实行大兵团高度统一集中攻坚战和歼灭战的可行性。五是充分的战役准备工作。我们可以看到,在这个总结中,体现了一种战略管理的思想,整个济南战役的胜利是按照从上而下的流程进行的战争,在战争中起主导作用的是领导、是战略、是培训、是准备。广大士兵的英勇奋战只是八点中的一点。
前面提到目前在银行的整个流程管理中,实际上起主导作用的是广大指战员——银行客户经理。在中国银行业关于流程银行的实践中,流程再造都是在中后台进行,对前台流程的再造意识不是很明确。这就没有办法改变客户经理的实际主导作用。好比在一个战役中,由数以万计的战士去主导指挥者的决策,在战士拼杀的过程中没有上级的领导、没有后台的支撑、没有情报指导、没有兄弟兵团的配合、没有新式整军、没有战役准备,试想这样的一场战争将如何取胜?
前一段时间,乌鲁木齐浦发在跟我们交流的时候,要求我们指导他们的工作。指导我们不敢当,只是结合他们的实际做了一个方案,提了几条意见,这个方案在给大家的光盘中可以看到。我们的这个方案与粟裕将军的总结有异曲同工之处,大家可以看看,是不是应该注意这些问题,在这里我就不展开讲了。
关于破题,我们总结了一下,主要包含以下几方面内容:
1.流程再造首先要实现从黄世仁模式向布什模式的转变,在这个过程中要做到五个突出:突出领导、突出管理、突出市尝突出营销、突出培训。
2.导入战略管理概念。战略要做到层层分解。
3.根据流程和战略做好组织再造。
在以上这三个方面工作做好的情况下,才能逐渐缩小与解决刘主席提出的九个方面的差距。
以上是我们在解题和破题方面的理解,答题是基于以上理解做的,具体材料我们留给大家,希望能得到各位专家的批评指正,进一步在流程银行问题上进行讨论和探索。
谢谢大家。